天下武功，唯快不破。大道至简的道理人人都懂，但是具体落地时很多人收不住，甚至把简单的事情复杂化。
做产品要快，但有些误区需绕开：不必等一切想明白再动手。产品并不是设计出来的，而是“改”出来的。一件产品，只有不断改进，才能把竞争者甩开；只有快速迭代，才能创造需求的赢家。
需求辣么多，要如何确定产品迭代的需求？要如何制定合理的版本迭代计划？又该如何通过市场和用户的反馈数据决策下一步的迭代方向？
5月28日（周六），起点学院线下公开课携手腾讯众创空间特邀四位产品大牛，为你分享他们多年工作中实战得到的经验，告诉你产品迭代的秘密。
很多人接触到微信可能是微信第二或第三个版本，那时已经有摇一摇、朋友圈功能，而微信第一个版本，只有文字聊天和通讯录功能，没有其他复杂的功能，甚至没有语音对话。现在的微信，功能十分复杂，各种各样的支付、表情包、红包等。为什么作为互联网巨头的微信第一个版本功能（现在看来）还不是很完善呢？
在什么情况下认为产品是好的，受用户欢迎的，就是投入到市场中的时候。特别好的或者特别完美的产品往往不是第一个版本，能用不一定完美。
最近有个概念特别地火：MVP（最小可用版本）。MVP版本的功能特别简化，功能再缩减用户就无法使用了。先把MVP仍到市场，用户检验，用户觉得好就是好，那我满足他另外一个需求，他觉得不好就是不好。
还有另外一个硅谷传过来概念也特别火，叫PMF（Product-Market Fit），产品和市场结合点。PMF概念大家可以在网上查下。意思说你要把产品推向市场过程中去检验产品和这个市场的契合点，找到契合点后，才能把产品对应到需求、市场需求上，这样产品才能快速的发展。
我讲述下我的上家嘟嘟美甲。在做上门美甲时，梳理可能有的一些功能，从挑选样式、预约下单、支付到售后，这是一个比较健全功能模块，在每个功能模块里可能有大量的功能。在想第一个版本时，如果把这些功能都做完需要花费几个月的时间，开发时间太长，团队商量后决定考虑砍掉部分需求，做MVP版本，砍掉一些功能后，最后决定第一版本只有挑选样式和预约下单。
对于一个好的产品来说，它可能有3个方面，能用、易用、好用。但是对于最早的产品或者产品根本的价值来说，它应该不是易用和好用，而是能用。你要把能用放在最关键的点上，所以说，第一点当你的产品功能完整，而不是特别的完善、完美。产品功能能用的情况下赶紧投入市场。
面对来自老板的需求，仔细考虑需求是否合理，是否为当前版本所需要。如果觉得老板提的需求是不合理的，要学会说“不”，或者证明给他看，比如做出来，告诉他这个东西是不靠谱。
面对来自各方的需求，比如营销人员秒杀活动、运营人员美甲师自动结算、产品团队美甲师GPS自动上传的功能，如何判断这些需求的优先级？当你判断一个需求的优先级时，你一定要知道它的背景是什么？当你不知道背景和方案时，你说哪个需求更重要是没有意义的，结合背景和故事来看，会更清楚各个需求之间重要程度关系。从重要和紧急这两个维度规划需求优先级。
在对需求进行处理时，往往更多要考虑需求性价比。以需求的优先级和需求实现的难易程度作个矩阵，那么最左上角的是紧急且重要的，同时也是最容易实现的，可以先考虑做这些功能，按照顺序去做，这样基本上能我当前迭代的性价比是最高的。所以，严格按照需求的性价比来做迭代规划。
流程，在完整评审前跟技术的同事进行产品可行性评审，把方案的雏形与技术同事们沟通。由于是双向沟通，技术会根据方案提一些意见，你可以做些调整和修改。同时，技术也能了解产品战略方向，在后续开发考虑更合理。
关于需求的增删改，完美场景下是没有需求增删改，但是一般情况下，需求通常会有变化。既然无法避免需求变化，那么就确定流程，与技术商量，形成规范。
文档规范，文档格式和规范要跟开发不断沟通，不要纠结PRD格式是否正确，只有适合开发才是硬道理。
关于产品经理是否要懂技术，产品经理懂技术并不是要拿方案去实现功能，去帮开发想技术方案，而是说产品经理知道开发在想什么，能够与开发进行沟通。
工作中，解决问题很重要，但是避免问题更重要。知道问题出现的原因，并且找到解决方案避免此类问题再发生。在复盘时，你要确定各种各样的事情，事情发生的原因，谁应该为此负责？未来怎么发现和避免？组织严肃的复盘会。找原因时，环节上有疏漏，在流程上作完善；信息不全面，需要多了解的知识和信息。责任心，热情找到背后根本原因。
快亦有道，快速迭代既要快速也要基于前期分析。腾讯大浙网，综合型网络平台。包含：新闻、财经、房产、汽车、亲子、教育等等近20个频道。产品技术部除了支持部门工作外，还要产品研发以及创新。工作海量，项目错综复杂的，每个垂直领域都涉及到，需求量大且复杂。由于属性和腾讯大量的用户，每次的迭代，谨慎常重要的。
产品迭代前期包括迭代反馈、反馈分析和交互。不同的，我们面临的产品不同，角度也不同。希望大家调整一下，暂时假想此刻，你们都是大浙网的产品经理，你们正面临一个项目。
前情提要：2016年1月，公司要做新年策划。要求H5形态，诙谐搞笑，不希望走温情线，在过年前推出。
决策：经过产品部讨论脑爆后决定，以租对象为主题，制作一款测试类小游戏，图库均由设计手绘。不同的选择，出不同的结果。
注意边角的细节处理，是对用户的一种尊重，也会让产品更舒适。实际上，让产品更完整、更完善。很轻的产品，站在用户的角度思考优化会让你得到意想不到的效果。
不同阶段的企业，适应的分配模式不同。初创型企业可能对执行研发环节要求较高。但不管怎样合理分配自己的产品流程，理清产品迭代的方向，再执行一定不会错！
迭代是重复反馈过程的活动，其目的通常是为了逼近所需目标或结果。每一次对过程的重复称为一次“迭代”，而每一次迭代得到的结果会作为下一次迭代的初始值。
电商的三要素：人、货、场。淘宝的迭代即是场景的升级，把简单的买卖场景升级为认证和有保障的买卖场景。之后，再运用多样化营销场景与标准买卖场景的聚合，从“做买卖”的场景升级为“生活方式”的场景。
产品是具有多元化属性的生命体。99%想法或产品会因为市场形势、团队信心和信任度等多方面原因而无法实现的。想法或产品无法实现，没有预见性吗？
重要不是计划有无，重要是计划是否合理。迭代不是一个结果或方案，迭代是一个生长过程。今天的主题有个很关键词叫节奏，节奏不仅存在于音乐、节拍中，其实节奏也存在于很多地方，比如说，你的生活，你的工作，甚至你的产品。
拥抱变化，但不等于接受事实。拥抱变化的前提是你有变化的能力，才能做到未雨绸缪。如何做到拥抱变化前有的能力呢？答案是建立信息触角。
如何建立信息触角，总结了五个方面，把数据作为版本迭代的参考、建立用户反馈系统、如何与老板沟通、建立版本计划、版本规划的原则。
数据的核心思想是把数据当工具，通过设计关键数据的采集，进行问题分析，找到产品中的变化和关系，以驱动产品的决策。建立数据触角，去产品的变化。
对数据感兴趣的同学，可以关注ARRR模型。ARRR模型能应用于90%产品，它由五部分组成，获取用户（Acquisition）、激活用户（Activation）、提高留存（Retention）、增长收入（Revenue）、自（Referral）。数据是工具，最重要要找关键数据指标。
360和小米会建立用户运营中心，从各个地方搜索用户对产品的反馈，比如，微博、微信、论坛、反馈的邮箱等，整理成报告。这种反馈模式，对产品有积极作用。知道产品的问题，迭代时有目标。用户反馈收集有很多种方式，比如走廊测试、内部反馈、论坛反馈、用户群组和SNS反馈。
如何建立与老板触角？首先，客观事实的准确性，对产品有最真实了解，拿出客观事明。解决方案的全面性，推荐一种方案并附上理由，但同时考虑问题的全面性。通过不断地跟老板确认目标，信息同步。如何信息同步？可以选择发邮件，组织周会，定期做汇报。的逐步展示，告诉老板进展。建立预备方案的储备，预知可能会出现问题的地方并做出解决方案。
产品需求，分为功能需求和非功能需求。非功能需要往往是一些体验或者性能的需求。在建立版本计划时，功能需求以实践结果作为目标，非功能需求一定要以数据作为目标。
需求池不是todolist，不堆叠功能；明确优先级，划分可做和可不做；版本周期不要过长，重大功能的版本分配。
服务设计关注整体流程中的每个触点，延展到用户的情绪和体验。服务设计关注的是用户喜欢。服务设计中有个很关键的概念叫做“触点”。
产品经理适应性要强，不局限于现有的工作，提升视野，拓展更多的技能。敢于担当更多的责任，才能获得更快的成长。
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